Совет директоров: ножницы для бюджета – материалы газеты

      Участники «Совета директоров» (на фото слева направо):

               Андрей Усенко, президент Вятской ТПП;

               Алексей Мурин, управляющий компании «Движение Автомасла»;

               Дмитрий Лабутин, директор компании «Формат-Сити»;

               Иван Феофилактов, собственник кафе Santa Mozzarella, «Яйцо» и ресторана «Сказки».

       Дилемма для совета

       Андрей Усенко: Прогноз выручки нашей компании, которая работает в массовом сегменте потребительского рынка, объективно снижен почти на 18%. Мы понимаем, что будет падение продаж, снижается покупательская способность, замедляется экономика, меняются модели потребления, поджимают маркетплейсы. Нам надо порезать бюджет, который мы можем потратить на задачи. Постоянные расходы не изменишь, поэтому выбирать придётся между инвестициями (развитием) и маркетингом (продажами). Вот такая дилемма: что резать, чем пожертвовать? Иван, вы у нас за развитие. Что думаете?

       Иван Феофилактов: По моему мнению, нужно сначала понять, насколько критично снижение вот на эти 20%, какие риски могут из этого складываться и какие дальнейшие действия мы будем предпринимать. Если это будет сокращение на 20%, то есть несколько рисков. Первое – конкуренты увидят нашу слабость, то, что мы начали меньше инвестировать, снизится конкурентоспособность продукта, и конкуренты могут занять нашу нишу либо захватить клиентскую базу. Второе – снижение узнаваемости продукта, снижение трафика и потеря лояльности. В любом случае, нам нужно развивать продукт, инвестировать в него, чтобы оставаться конкурентоспособными. Скорее всего, жертвовать придётся и инвестициями, и маркетингом. Но сначала необходимо провести аналитику и классифицировать, какие каналы приносят больше выручки, а какие меньше, какие эффективные, какие нет. Может быть, порезать только неэффективные каналы.

       Алексей Мурин: Для меня и маркетинг, и инвестиции – две важные вещи. Потому что маркетинг – это не только реклама и продвижение, это всё-таки продукт. А без инвестиций продукт не создать. Соответственно, снижать будем за счёт того, что будем искать более эффективные методы создания продукта и продвижения. Обе части однозначно будем сокращать. Предлагаю в первую очередь сократить рекламу как таковую. А в случае с инвестициями убрать лишний ассортимент и выбрать те продукты, на которых мы сможем в будущем устойчиво держаться на рынке. Моё решение: сокращаем и маркетинг, и инвестиции, но только то, что совместно посчитаем неэффективным.

       Дмитрий Лабутин: Я не сторонник вообще махать шашкой. Вчера на злобу дня мне попалась информация о недавнем опросе Центра стратегических разработок, который показал, что у 50% бизнеса с оборотом до 20 млн рублей сейчас нет прибыли. Причины всем известны: падение спроса, рост издержек, недоступные кредиты. Вопрос поставлен так: в кого стреляем – в маркетинг или в инвестиции? Для меня ответ не «или-или», а «и-и». Когда воздушный шар теряет высоту, мы сбрасываем прежде всего балласт того, чего нам не нужно. И в маркетинге это есть, и в долгосрочных инвестициях – на год, на полтора, на пять лет. Надо оставить те инвестиции, которые в краткосрочной перспективе аргументированно внесут дополнительную маржу в компанию, и чётко посчитать, какую, откуда она возьмётся. И с маркетингом такая же ситуация: очень чётко посчитать ROMI (показатель возврата маркетинговых инвестиций, отражающий окупаемость затрат на рекламу, – ред.), смотреть на цифры, а не на ощущения.

       Интуиция против цифр

       Андрей Усенко: Мы на прошлой программе уже пришли к выводу, что всё надо считать и действовать исходя из цифр. Но предприниматель – это человек, который, кроме цифр, руководствуется внутренним чутьём, интуицией. Алексей, вы у нас за финансы. Просадка бьёт по вам в первую очередь. Как вы на ситуацию смотрите?

       Алексей Мурин: В любой компании есть проекты, бизнес-процессы, которые напрямую влияют на выручку и прибыль, а есть те, которые влияют косвенно. В первую очередь нужно сокращать всё косвенное. А то, что влияет напрямую, наращивать давление. Если мы говорим про B2B-продажи, количество менеджеров, которые общаются с клиентом, мы не сокращаем, наоборот, их нужно увеличивать. Обслуживающий персонал – можно. Если мы, условно, производим одежду и у нас ткацкий станок, мы не можем его продать – мы должны наоборот его купить. А если там три светильника стоят, а людей нет, потому что работает робот, то три светильника нужно убрать.

       Дмитрий Лабутин: Часто бизнес мне представляется как большая фотография, сделанная из маленьких. Каждая маленькая фотография – это элемент системы, какая-то шестерёнка общего механизма. И всё на всё влияет. Говорить о том, что я одно подкручу и это пройдёт незаметно для других связей, было бы неверно. Компания находится в состоянии А, и нам нужно переместить её в состояние Б. И для меня в последнее время важно не столько «что мы должны сделать», сколько «каким я должен быть, чтобы это получилось». Мы часто оперируем только своим существующим опытом, не пытаемся взглянуть шире. Наша зашоренность в операционных вопросах мешает посмотреть сверху на всё хозяйство. Поэтому важно прежде всего с себя начинать, усомниться в своей правоте, усомниться в том, что то, что я делал вчера, так же верно сегодня. Потому что меняются и внешние факторы, и внутренние.

       Андрей Усенко: Слушайте, хорошая мысль. Мне подсказали, что для этого очень полезно использовать искусственный интеллект. Загружаешь в него свою мысль и говоришь: «Покритикуй». Не «помоги мне», а «покритикуй меня с этой точки зрения». И он начинает накидывать, и твой мозг начинает с ним соревноваться, конкурировать.

       Дмитрий Лабутин: И для этого есть инструменты. На метафоре автомобиля – как мы поймём, что у нас всё в порядке? Есть приборная панель с показателями – скорость, тахометр. Вся система работает, есть показатели. Такие же инструменты есть и в бизнесе, которые показывают, все ли участки работают слаженно по той плановой задумке, которая есть у собственника и у управленческого ядра. Мы в своей работе давно используем инструмент «рука на пульсе», и я ежедневно получаю информацию о том, как выполняются планы в разрезе каждого сотрудника отдела продаж. Они собираются в общие планы по продуктам, в общий план компании. Я вижу долю вклада каждого продукта в общий результат. Если меня устраивает, я не лезу. Если нет, могу провалиться внутрь и детально смотреть причины. Должна быть приборная панель. Как по-другому понять, здоров организм или нет, не на одной интуиции? Я последние 15 лет человеческого фактора опасаюсь.

       Алексей Мурин: Я хотел бы немного возразить про приборную панель. Когда ситуация кризисная, мы понимаем: чтобы прийти куда-то и достичь чего-то, нужно жертвовать. И то же самое про автомобиль. Если мы участвуем в соревнованиях и наша цель – не чтобы автомобиль хорошо функционировал, а чтобы приехать первым, я на многие детали закрою глаза. Понятное дело, пара-тройка показателей должны быть – давление масла, состояние шин, и хватит. На что-то придётся, чем-то придётся пожертвовать сразу.

       Шире, чем бюджет

       Андрей Усенко: Иван, вы у нас директор по развитию, и покушение на ваш бюджет – это всегда обрубание крыльев. Вот какие аргументы вы могли бы привести, если бы вам сказали: защищай как можешь, не давай в обиду?

       Иван Феофилактов: Я сейчас на этот вопрос не отвечу. Я слушаю коллег, и у меня появилась мысль. Как только наступает кризис, мы начинаем сразу же резать бюджеты. А давайте посмотрим лучше в сторону доходов – поймём, почему доходы упали. Может, действительно маркетинг где-то просел, может, сам продукт. Тогда не нужно будет даже инвестировать. Давайте проанализируем, по каким показателям проседание, почему падает