«Совет директоров»: как выбрать CEO в условиях снижения маржинальности

      Участники «Совета директоров»:

      ► Василий Савиных, генеральный директор холдинга «Здрава» (в роли независимого директора с акцентом на финансы);

      ► Андрей Колегов, директор компании «Мебелит» (в роли независимого директора, отвечающего за кадровые вопросы и работу с коллективом);

      ► Илья Пашута, директор компании «Автодорстрой» (в роли директора по развитию компании);

      ► Андрей Усенко, ведущий программы (в роли владельца компании и основателя).

      Интуиция против дашбордов

      Андрей Усенко:

      – Добрый день, коллеги. Наша компания до недавнего времени успешно развивалась и росла, но последние два квартала наблюдается снижение маржинальности. Как собственник я инициировал вопрос о необходимости замены генерального директора. У нас есть два варианта. Первый – Иванов. Он вырос из числа наших операционных директоров. Компания его знает, и он хорошо ориентируется на рынке. Его основная фраза: «Команда должна ощущать рынок сердцем, а не цифрами». Это интуитивный управленец, можно сказать, «свой». Второй – Маскин. Это человек без непосредственного отношения к нашей компании. Я пригласил его из внешней среды, из техностартапа. Он всегда с ноутбуком, у него всё в таблицах, цифрах, дашбордах, CRM и OKR. Его фраза: «Интуиция без данных – это профессиональная непригодность руководителя». Моя задача как собственника – обеспечить развитие компании, выход на новые рынки, увеличение объемов и оборотов. Мне необходимо выбрать генерального директора с этой целью на три следующих года и подписать с ним контракт. Я хочу, чтобы вы, как совет директоров, помогли мне понять, на что обратить внимание при оценке кандидатов и какой выбор в конечном итоге сделать. Василий, вы отвечаете за финансы. У нас наблюдается снижение маржинальности, и я не хочу усугублять эту ситуацию. Каковы ваши мысли о двух кандидатах?

      Финансовый взгляд

      Василий Савиных:

      – Нельзя игнорировать цифры. Всегда существует бухгалтерия и планирование. Но важно понимать: мы потеряли прежнего генерального директора, который хорошо знал ситуацию и рынок. Его знали наши клиенты и поставщики, он был частью коллектива. В такой непростой ситуации брать нового человека с внешней стороны, который придёт с привычными инструментами и методами, – это риск, что они не сработают. Необходимо чувствовать персонал и понимать его настроения. Нужен тот, кто уже знает ситуацию. Новый человек минимум полгода будет разбираться в происходящем и разрабатывать предварительный план действий. Мы уже потеряли полгода, а маржинальность за это время упала на 15%. Важно понимать, что приход нового руководителя не только не исправит ситуацию – может даже её ухудшить. И дай бог, если через полгода мы увидим какие-то улучшения. В итоге мы можем потерять целый год, что критично для компании с нашей динамикой. Иванов знает, где у компании «болевые точки». Компания выросла с 50 до 300 человек, то есть в 6 раз. Проблема в том, что у нас не налажены внутренние процессы. Наверняка есть барьеры, образовался значительный разрыв между доходами и расходами. При масштабировании компании, вероятно, были упущены некоторые внутренние процессы. Кто лучше с этим справится? Тот, кто их создавал – Иванов.

      Андрей Усенко:

      – Илья, вы отвечаете за развитие компании. Какой из генеральных директоров более выгоден для достижения целей развития?

      Илья Пашута:

      – Я считаю, что при выборе генерального директора, включая привлечение нового кандидата, необходимо учитывать финансовый и экономический планы, а также планы по работе с ключевыми сотрудниками. Эти планы нужно тщательно анализировать и контролировать. Они должны быть не просто декларацией, а полноценным рабочим документом. Кадры – это ключевой аспект. Без правильных людей на важных позициях ни планы, ни цифры не будут эффективными. Мой опыт показывает, что если собственник задерживается с выбором сотрудника из-за лояльности, игнорируя его некомпетентность, это приводит к тупику. Новая кровь, как правило, приносит что-то положительное, но необходимо и жесткое планирование с числовыми показателями и