Федерал на пороге: как выстоять местному бизнесу — «Совет директоров»

      Участники «Совета директоров»:

      Юлия Усенко, руководитель группы компаний «We2We group» (роль – бренд и клиентский опыт)

      Александр Журавлёв, генеральный директор компании «Печатный знак» (роль – производство и коммерция)

      Алексей Мурин, управляющий компании «Движение-Автомасла» (роль – финансы и антикризисные решения)

      Андрей Усенко, президент Вятской ТПП, ведущий программы (роль собственника компании).

      Цена или сервисАндрей Усенко: У нас есть кейс. Компания «Северный контур» – региональный B2B-поставщик для ритейла и сферы HoReCa: расходные материалы, печать, упаковка под заказ, доставка день в день. Оборот примерно 400 млн рублей. В регион заходит федеральный оператор в той же нише. Открывает склад, офис продаж и на старте демпингует – минус 15–20% к нашим ценам. Обещает качественный сервис, доступ к федеральным технологиям и компетенциям и уже забрал у нас двух клиентов из ядра базы. Что будем делать?

      Юлия, вы отвечаете за бренд и клиентский опыт. Как бы вы рекомендовали нам вести себя на рынке? Юлия Усенко: Из 12 клиентов два крупных ушли, но остаётся ядро. Я бы порекомендовала сейчас сконцентрироваться на тех, кто с нами. Город не очень большой, сарафанное радио действует, и если эта основа останется с нами, то, может быть, и последующие два вернутся.

      Что касается обслуживания, федеральные компании – это в большинстве случаев стандарты и обезличенность: автоответчики, боты. У нас региональная особенность – нам нужен человек, мы к этому привыкли. Поэтому я бы сделала акцент на том, что мы рядом, и более чётко обозначила персональный подход, который мы даём. Мы, например, предоставляем индивидуального менеджера, правим макеты за два часа. У нас сейчас только идёт становление этой истории с личными менеджерами. И, по моим данным, мы не успели с ушедшими клиентами этот вопрос проработать. Если мы проигрываем и по цене, и по скорости доставки, то индивидуальный сервис – это третий фактор, ради которого клиенты готовы остаться с нами.

      Я в нашем кейсе не отвечаю за финансы, но не стала бы сегодня делать какие-то акции и подстраиваться под федералов. Андрей Усенко: Алексей, вы за финансы. Конкуренты ушли в демпинг, мы понимаем, что они могут себе это позволить. Как нам на это реагировать? Алексей Мурин: Я категорически против ценовых войн, тем более с федеральным гигантом. Если мы будем снижать цены, наши партнёры скажут: «Вы почему раньше так не сделали?». Согласен с Юлей – давайте наращивать сервис, но цены будем, наверное, даже повышать.

      У нас за время деятельности накопился ряд моментов, которые можно реализовать для повышения эффективности. При штате в 80 человек есть непрофильные сотрудники. Я уверен, что мы сможем перераспределить финансовые потоки, убрать непрофильные затраты и сосредоточиться на качестве работы с клиентами. Оптимизация и повышение эффективности – это постоянный процесс, но без ущерба для качества. Андрей Усенко: Александр, по производственным и коммерческим вопросам что скажете? Александр Журавлёв: Я бы предложил три линии – две внешних и одну внутреннюю. Не совсем согласен, что нужно цены повышать. Думаю, мы не сможем сейчас на этой волне повысить цены. Нам нужны экстренные шаги: мы уже проспали, раз двух клиентов забрали.

      Первая внешняя линия – нужно срочно связаться со всеми клиентами: и с теми, кто с нами, и с теми, кто ушёл. Здесь нужна помощь Юлии, чтобы донести ценность компании более точно. Вторая внешняя линия – нам нужно срочно изучить возможности федерала: что и где он делает, какие у него слабые стороны. Свои мы знаем, а его, видимо, нет, раз он легко забрал у нас двух клиентов. И внутренняя работа – нужно посмотреть у каждого клиента ассортимент и нашу маржинальность. Клиенты все по-разному воспримут ситуацию. Самые легкоподдающиеся двое уже есть, остальные наверняка в обработке. Кто на каких мотивах держится, мы пока не знаем, и это надо выяснить. Андрей Усенко: Вопрос цены у них в любом случае присутствует. Александр Журавлёв: Полностью, мне кажется, ценовых войн нам не избежать. Какие-то позиции, где у нас маржинальность высокая, возможно, придётся чуть уступить, чтобы сохранить клиентов. А те, где мы не можем уступить либо у нас сильная позиция по предложению, нужно отстаивать и, может быть, чуть повышать, чтобы сохранить доходность компании в целом. Федералы – это опт. Чтобы продавать с той же маржой, нам нужно снижать себестоимость. Ассортиментный анализ поможет сделать так, чтобы мы могли снижать себестоимость на производстве и, сохраняя или снижая цену, не убирать маржинальность. Если запускать более крупными партиями, сокращать подготовку, мы себестоимость снизим. Даже уступив в цене, сохраним маржинальность. Федералам нельзя давать закрепиться. Андрей Усенко: На какой период мы входим в эту ситуацию? К каким потерям надо быть готовыми и есть ли красная линия, за которую мы не должны заходить? Алексей Мурин: Я думаю, полгода как минимум. Любая федеральная компания, когда заходит на новый рынок, относится к нему иначе, чем после определённого периода. Ценовая политика на старте корректируется. Но нам точно не нужно с ними сражаться – они могут предлагать продукты в полцены. Это не война, это изучение друг друга. Потери будут. Я думаю, процентов 30 выручки мы потеряем. Красная линия – точка безубыточности. Мы должны в первую очередь закрывать переменные затраты.

      Производство и нишаАндрей Усенко: Александр, с точки зрения производства. Один мой знакомый предприниматель сказал: «А почему бы тебе не подумать об уходе в нишевую историю, в которой у тебя будет повышенная экспертиза? Ты всё равно весь ассортимент федералов не закроешь. Сконцентрируйся на чём-нибудь, например, на печати с вырубкой». Это перспективный путь или тупиковый? Александр Журавлёв: На самом деле путь перспективный. Я, собственно, об этом и говорил, когда предлагал сделать детальный анализ ассортимента. У федералов есть складская программа, которую нам не победить по цене – они делают на больший рынок, и себестоимость у них ниже. Возможно, от этих продуктов нам придётся отказаться. А есть наши местные позиции, которые дают индивидуальность клиентам. Федералы их не смогут сделать, потому что это нужно именно для местных брендов. Вопрос скорости, удобства и качества – вот что должно склонить клиентов остаться с нами. И здесь мы по цене сможем подвинуться вверх, отыгрывая цену за счёт ценности. Федералы не смогут дать оперативность местным по брендированной продукции. Алексей Мурин: Я хочу Александра поддержать. Нам необязательно гнаться за сохранением выручки. Важно гнаться за сохранением прибыли. Если мы при меньших объёмах заработаем те же деньги, то останемся при своих. Сократим ассортимент, выберем то, в чём мы сильны, поднимем цену и добавим сервисную составляющую – тогда нам и не нужно будет столько людей.

      Маркетинг и деньгиАндрей Усенко: Коллеги, хочу обсудить с вами непростой конфликт внутри компании. Отдел маркетинга и сбыта настаивает на увеличении бюджета. Они говорят: нам надо себя продвигать, индивидуальная работа с клиентами этого требует. Финансовый руководитель говорит: два клиента ушли, денег стало меньше, какое тут увеличение? Вы независимые директора, у вас есть своё мнение. Что посоветуете? Резать косты, адаптируясь к ситуации, или пытаться сыграть на опережение? Юлия Усенко: Я бы в любом случае посмотрела в сторону костов. 80 человек в компании достаточно, мы хорошо жили без федерального входа. Стоит реально, вручную посмотреть затраты, особенно на офисных сотрудников и обслуживающий персонал. После этого я бы посмотрела, можем ли мы на существующих затратах организовать усиление сервиса. Например, у нас есть менеджеры в отделе доставки – можно перепрофилировать их на индивидуальную работу, не раздувая штат. Алексей Мурин: Я вижу решение только в комплексном подходе