«Совет директоров»: наследники, гендиректор и цена свободы — материалы газеты

      Участники «Совета директоров» (на фото слева направо):

       Юрий Копанев, директор компании «СМУ-5»

       Елена Исавцева, финансовый директор группы компаний Лайт

       Сергей Береснев, директор Кировского филиала «Т Плюс»

       Андрей Усенко, президент Вятской ТПП

       Два пути и один собственник

       Андрей Усенко: У нас с вами вымышленная компания – производственно-торговая группа «Вятский контур». Оборот около 800 млн рублей в год, 120 сотрудников, больше 20 лет на рынке. Прибыль – порядка 100 млн рублей. Основателю под 60, он устал от ежедневной операционки, хочет выйти из неё, заниматься только стратегией и больше времени посвятить семье. Что ему выбрать? Сильного топ-менеджера, который будет наследовать его корпоративную культуру, или совет директоров, который сопроводит эту процедуру?

       У него есть генеральный директор, который работает три года, но требует единоличных полномочий – без консультантов и советов, обещает отвечать за всё головой. Есть кандидат из Москвы, готовый работать с советом директоров в рамках современной корпоративной культуры. И есть деликатная история: дети, 32 и 35 лет, претендуют на места в совете директоров, считая это своим правом как наследники. На генерального идти не хотят, потому что работать надо, а вот членство в совете директоров, по их мнению, это красивые деньги и при деле. Управленческого опыта мало. Вот такой кейс.

       Сергей, вы отвечаете за стратегию. Какие вопросы вы задали бы собственнику, чтобы понять его истинные намерения?

       Сергей Береснев: Правильный кейс задан: учредитель выходит из операционки. Я считаю, что если компания частная, когда-то наступает время, чтобы учредитель вышел из операционной деятельности. И он должен принять решение, на кого возложить все полномочия, чтобы каждый день и час не контролировать эту историю. Раз вы меня назначили отвечающим за стратегию, я считаю, что у собственника абсолютно правильные мысли – назначить совет директоров. Независимый директор может привнести дополнительное развитие. Да, компания сейчас получает неплохую доходность, но всё равно надо развиваться и беречь то, что уже имеется.

       Всегда говорю о том, что важно для меня – это насмотренность. Совет директоров может меняться: один год быть заточен на охрану труда, второй – на повышение доходности, хотя доходность в любом случае всегда будет в поле зрения собственника. Единственное, что я вижу, это для генерального директора дополнительные задачи, потому что любое решение должно быть обосновано, это дополнительный анализ, взвешенность в предложениях.

       За три года у CEO накопилась достаточная внутренняя компетенция, но недостаточная по узким профилям. Всегда интересно повышать компетенцию за счёт расширения круга людей, их мнений. Совет директоров, с моей точки зрения, самая лучшая история в этом кейсе.

       Стратегия и цифры

       Андрей Усенко: Елена, совет директоров – недешёвая штука. И в процессе его деятельности, и с точки зрения вознаграждения это дополнительные расходы. Текущий CEO разумно говорит: зачем нам тратиться, если мы работаем, собственник отойдёт, я продолжу. На что смотреть с точки зрения финансов?

       Елена Исавцева: Первый момент: собственник дошёл до точки, когда он не хочет, но в задачке не хватает позиции – что он искренне хочет и чем готов заниматься, чтобы его компания жила десятилетиями. Второй момент: какова стратегия предприятия? Собственник планирует в течение пяти-семи лет продажу бизнеса или устойчивое развитие и наследование детьми? От этой развилки очень многое зависит. Либо мы готовим бизнес к продаже, либо к активной стратегии, либо к устойчивому развитию.

       И совет директоров, безусловно, должен быть экономически оправдан. Бенч такой, что компании задаются этим вопросом, когда достигают трёх-пяти миллиардов выручки. Указанный кейс до этого не дотягивает. Если в стратегии будут цели агрессивного развития в ближайшие три года, тогда экономическая оправданность совета директоров будет. Вопрос к собственнику: что он хочет от бизнеса? Быть визионером, стратегом, заниматься новыми проектами, «песочницей»? Тогда можно отвечать на вопросы окупаемости совета директоров или нового CEO, который тоже недешёвый.

       Андрей Усенко: Сергей, вернёмся к стратегии. Елена задала хороший вопрос: на что мы ориентируем компанию? Продать через пять лет и выйти в кэш или делать семейной? Какие вопросы вы как руководитель высокого уровня зададите собственнику, чтобы понять, чего он хочет и зачем всё это затеял?

       Сергей Береснев: Я думаю, что во вводных часть ответа уже дана. Собственнику не всё равно. Да, он устал от операционки, но ему не всё равно. Он готов погружаться, часть времени отдавать своей компании, своему коллективу, но не понимает, как это сделать лучше. Мы обсуждаем, какая величина должна быть доходности и выручки для перехода на совет директоров, кто должен быть в совете, насколько велика оплата членов совета. Это должны рассчитать финансисты и экономисты. Но он не готов отпускать компанию на произвол и не готов, чтобы кто-то принимал стратегические решения без него. Если он заинтересован в этом, значит он остаётся в совете директоров и продолжает работу, но работу по стратегии.

       С одной стороны, операционка выматывает любого руководителя, отнимает время и силы, и иногда он не замечает того, что мог бы заметить, приподнявшись над ситуацией. С другой стороны, если основатель сильный и дети тоже сильные, у них могло просто не оказаться возможности проявить себя в компании раньше. Например, из-за того, что отец плотно держал всё в своих руках. И когда он уходит как собственник в совет, дети могут проявлять себя в каком-то сегменте: анализировать часть работы, рекомендовать, собирать лучший опыт, погружаться в деятельность. Тогда это будет интересно собственнику, чтобы дети погрузились.

       Андрей Усенко: Но тогда они по большому счету идут в операционку.

       Сергей Береснев: Они могут зайти в операционку через совет директоров. Посмотрели, погрузились. Следующий этап – вставай туда, бери и делай.

       Елена Исавцева: В обеих конструкциях – совет директоров или CEO – важно разделить ответственность и полномочия всех, кто управляет бизнесом. Ответственность делится на три уровня: стратегический, операционный и цикл улучшений. В конструкции совета директоров собственник может взять на себя ответственность за стратегический цикл. В этом случае операционный цикл и улучшений может остаться за CEO, а совет получает контрольную функцию и право вето.

       В этом случае дети могут занять наблюдательную функцию, пока не готовы взять ответственность. Потому что идеи что-то посмотреть, почитать, откуда-то привнести – это отложенный конфликт внутри компании: всё, что они наговорят, может быть неуместно в бизнес-модели компании, которую они собрались советовать. Кроме наблюдательной функции, если мы говорим про сильного CEO, детей можно включать в операционный менеджмент, давая возможность взять на себя ответственность за решение. Это может быть руководитель направления или группы, но обязательно через проживание того бизнеса, которым они планируют управлять, какому бизнесу собрались советовать и за каким наблюдать.

       В любой конструкции нужно распределить матрицу полномочий. Определить, какой результат ожидают от CEO, от совета директоров и от собственника бизнеса в новой роли. Иначе ему будет сложно сдержаться, и пойдут советы и рекомендации в маркетинг, на производство, в любые подразделения – потому что он собственник. Всё это ведёт к отложенным конфликтам.

       CEO, который сейчас не согласен, может быть не согласен именно потому, что ему неясен его периметр ответственности и результат, который от него ждут. И с него фокусировку результата также проблематично спрашивать. Надо договориться.

       Культура и кадры

       Андрей Усенко: Юрий, есть известная фраза: «Культура ест стратегию на завтрак». Это означает, что если вы можете хоть какую угодно стратегию разработать, но если компания, коллектив не поменяет культуру внутри – с точки зрения банальных взаимоотношений и всех выстроенных процессов, – со стратегией быстро разберутся. Что вы думаете про это? Какими изменениями в компании должны сопровождаться эти решения? Это же нельзя просто на высокоуровневом формате сказать: «Так, всё, теперь у нас совет директоров, новый CEO, теперь мы живём в таком корпоративном формате управления». Внутри могут быстренько всё по-своему